日本肉类扣头超市之王，是怎么炼成的？

liukang202414小时前718吃瓜1001

本文来自微信群众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超，原文标题：《万字讲透Lopia：日本版costco、单店营收超6亿，日本肉类扣头超市之王是怎样构成的？》，题图来自：视觉在世

你有没有想过，为什么在县城里，几步一家零食店，零食扣头越来越多，可是客单价更高、更刚需、更高频的肉食生鲜品类，却没有诞生出成功的商超扣头品牌？原因是什么？

首要是面对线上的冲击，电商巨子在纷繁布局生鲜，美团在凭仗大数据，布局小象超市，拼多多凭仗主站流量在布局下沉商场，京东依托线下超市+自营前置仓+电商途径的形式，再凭仗京东强壮的规划化供给链优势和强壮的物流系统，把生鲜做到了既统筹价格廉价，又能统筹快速配送。

别的，线下的社区生鲜小店也凭仗挨近社区、五分钟可抵达、便当挑选的优势，成功招引了一大批忠诚顾客。

在这种状况下，传统生鲜商超和卖场，堕入了被电商和社区生鲜前后夹攻的困境，就连“生鲜榜首股”的永辉超市也比年亏本，堕入运营的困境，就算前一段有胖东来这个硬扣头模范生做扣头化教导，可是作用也并不是很抱负，就算2024年9月份，商业形式和日本扣头品牌大创、seria类似的名创优品入股永辉，商场关于叶国富能否让永辉成功转型，也持张望情绪。

可是在全职业，包含食物、家居、家电都在扣头化的现在，扣头化转型好像成为在世生鲜超市职业的必定途径。一方面，经济环境的不确定性让心境对价格更为灵敏，不露锋芒都在寻求更高性价比的购物体会；另一方面，经过扣头化转型，生鲜超市不能自制优化本钱结构，进步运营功率，然后激活本就岌岌可危的传统超市职业。

可是，连胖东来亲身教导永辉的扣头化转型，都半途而废了，生鲜超市扣头化是不是一个伪出题？

他们不能自制仿效零食店进行扣头化转型吗？生鲜超市扣头化转型的难点和要害点是什么？

其实，在日本生鲜范畴，有一个Lopia超市，是在世生鲜超市扣头化转型的模范。

从转型以来的榜首年开端，Lopia一向坚持着微弱的添加势头，它的生鲜同比添加接连5年坚持全国榜首，运营额从2009年的18亿元人民币上升到2023年的170亿元人民币，复合年添加率抵达21%，是日本为数不多，能持续高速添加且盈余的零售企业。均匀单店年出售不能自制到达2.3亿元。每位职工每年都不能自制奉献一千万左右的出售收入，人效是日本零售职业均匀水平的2倍。

作为日本生鲜扣头的模范，Lopia的成功肯定不是偶尔，它凭什么在无限内卷的日本商场能胜出？ Lopia的开展进程和运营战略，关于在世生鲜超市在扣头化转型有哪些学习含义？

今日不露锋芒持续讲摸着日本过河系列，经过剖析Lopia扣头化转型的成功途径，尤其是在每个要害阶段所遇到的问题以及解题思路，给在世的传统零售业，尤其是生鲜为主的商超、卖场一些可学习的转型经历和运营启示。

经过Lopia 54年、三个阶段的开展史，看它怎样从一家肉铺，开展成为日本生鲜之王的。

Lopia54年，三个阶段的开展史

榜首阶段（1971~1994 年）：从肉铺发家、进入生鲜零售赛道

20世纪70年代初，日本经济处于高速开展的黄金时期，人均收入快速攀升。依据日本内阁府的计算，1970年日本人均收入1940美元。到了1990年，已添加到25430美元，在短短20年间完成了超10倍的添加。收入的快速攀升，让心境对食物的需求发生了明显改动，在这20年里，日本人从满意根本温饱，到开端寻求更高质量的日子。

高质量日子最明显的标志，便是群众对肉食生鲜需求越来越大，购买频次也越来越高。

在这样的商场大环境下，1971年，一名叫高木秀雄的年轻人，在神奈川县藤泽市开了个叫“肉的宝屋”肉铺，专心于肉类产品的运营。

可是，作为新进入商场的参与者，“肉的宝屋”一开业，首要，就面对来自传统肉铺的竞赛。日本是一个既开拓立异，又泥古不化的国家，日本的百年企业就挨近四万家，在全球占比51.2%，是全国际百年企业最多的国家。其时的日本，有许多运营多年、具有固定客源的传统小型肉铺，它们凭仗地缘优势，和老顾客的购买习气、和客情，维持着必定的商场份额；别的又面对归纳超市的竞赛，这些新开的大型归纳超市，运用其规划效应和多元化运营的优势，将肉类出售作为其间一个品类归入运营规划，凭仗全体的品牌力和丰厚的产品品种招引心境。在这样的状况下，新开业的“肉的宝屋”客情不如传统肉铺，产品丰厚度也不如蔬菜、肉食、海鲜、日化不能自制一站式收购的超市。

在他们的夹攻下，在这个夹缝里“肉的宝屋”是依托什么样的战略，一步步生长并强大的？

1. 依据消费晋级的需求晋级产品，和传统肉铺打差异化

新开业的“肉的宝屋”，是彻底没办法和归纳超市竞赛，满意心境的一站式购物需求。高田秀雄确定的榜首个竞赛对手，是传统肉铺，这些店肆以满意社区周边居民的肉类需求为主，可是已然叫传统肉铺，阐明相对保守、对商场感知度不太高。其时日本经济高速开展，人均收入大幅添加，收入的添加，让群众需求更高质量的肉类。就像不露锋芒，收入一般的时分，不露锋芒买饲养的猪肉，可是当收入添加了，不露锋芒就想买一些质量更高的土猪肉，或许山林黑猪。当传统社区肉铺还在供给一般肉的时分，作为新入局者的高木秀雄，敏锐地感知到心境需求晋级的趋势，要满意传统肉铺不能满意的需求，并和传统肉铺做差异化，预备供给高质量的肉类产品。

其时的传统肉铺，都是由供货商来配送。为了保证所售肉类的高质量，高木秀雄从源头造访各地的草场和肉类供货商，深化了解他们的饲养办法、饲料质量、屠宰加工流程等各个环节。经过实地造访，“肉的宝屋”树立了一套自己的肉品挑选规范。他从源头收购，挑选出一批选用天然放养、科学喂食办法的草场，这些草场的牛肉尽管价格比较贵，可是肉质更嫩、纹路更明晰、肥瘦比更好，比较传统肉铺的牛肉，它的口感更好，这些产品一经推出就大受好评。

2. 依据心境需求，供给差异化的肉品切开的服务

仅仅仅仅供给优质的肉类产品还不行，很难从竞赛中锋芒毕露，还得有一些和其他门店不相同的竞赛优势。

高木秀雄观察到，心境买完肉回家还要依据做的食物，进行二次加工，而其时日本不论是肉铺、仍是归纳超市，他们都只供给简略的分切。高木秀雄看到后，就在店内装备了专业的屠夫。这些屠夫不能自制依据顾客不同的烹饪需求，供给精准详尽的切开服务。比方，关于喜欢吃火锅的顾客，屠夫不能自制将牛肉切成薄厚均匀、巨细适宜的薄片，便当顾客涮煮；关于需求炖煮的猪肉，又能依照顾客要求切成块状，并且还能依据不同的菜品的烹饪办法，给出适宜的肉品切开主张。这种专业的服务极大地提升了顾客的购物体会，让顾客感触到了与传统肉铺以及归纳超市不同的专业和交心。经过供给肉品加工的增值服务，“肉的宝屋”逐步在当地堆集起了杰出的口碑。

之后“肉的宝屋”凭仗在当地堆集的口碑，逐步开设了10多家分店，在当地的肉类商场站稳了脚跟。

榜首阶段肉的宝屋的添加，首要是针对传统肉铺来打，也便是不露锋芒俗语说的，柿子先捡软的捏，针对这种只要一两家门店的传统肉铺，肉的宝屋依托更高质量的产品和更交心的服务，关于传统肉铺是降维冲击，可是企业不或许一向待在前期发明的舒适区，国际上仅有不变的便是一向在变。但跟着日本经济环境的改动和心境日子办法的改动，“肉的宝屋”不得不进行转型，这也迎来Lopia的第二个要害阶段。

第二阶段（1994年~2009年）：从单一肉铺向归纳生鲜超市转型期

1990年左右，日本从事第三工业的人群比重到达60%。在这儿简略讲一下三产什么意思，三产的前置条件是一产二产，一产是农业，二产是工业，三产是服务业。比方说你去店里买块牛肉，养牛的归于一产，屠宰场归于二产，卖肉的肉铺就归于三产。一般状况是三产占比越高，这个国家经济越兴旺。2024年，在世的三工业占比54.37%，日本为72.9%，美国为81.89%‌。

90年代经济的快速开展，让日本的三产也快速开展，也让三产的从业者，比方白领与服务职业的蓝领人群不断扩大。他们忙于喜欢，下班晚，下班后还要聚餐，回家时刻也很晚。比方我是一个独身狗，想自己做饭吃，买肉去肉店、买菜去菜店、买鱼去鱼店，买米去米店，备齐做一顿饭的食材，需求跑四家店，关于心境来讲，时刻功率不高、购买功率也不高。

喜欢的快节奏，让心境关于生鲜购买的便当性提出了更高的要求。这一时期，归纳生鲜超市凭仗其丰厚的产品品种，遭到心境的喜欢。鸡、鸭、鱼、米、面、油，包含日化、服装等等，都不能自制在归纳超市一站式购齐。并且归纳超市由所以规划化收购，产品单价不能自制做得比肉铺更低。这个阶段的归纳超市，敏捷兴起并替代传统的农贸商场、小型肉店，成为其时商场的干流趋势。依据陈述显现，其时日本居民在购买生鲜时，超七成更倾向于能供给一站式购物的归纳生鲜超市，以削减购物时刻和本钱。

比较之下，“肉的宝屋” 的产品品种过于单一，无法满意心境一站式购物的需求。在收购上比较归纳生鲜超市，由于收购规划有限，无法取得更具竞赛力的收购价格，这直接导致它的产品价格缺少优势。此外，在产品规范化和质量操控方面，“肉的宝屋”尽管在肉类质量上有必定保证，但由于体量不大，话语权不是很够，难以保证每一批次的产品都能到达安稳的高质量规范，这在必定程度上影响了心境的购买决议计划和忠诚度，高木秀雄意识到，此刻生鲜职业正处于从传统单一深度的运营向归纳化、便当化转型的阶段，“肉的宝屋”假如不能适应商场改动，面对被筛选的危险。

所以，1994年起，“肉的宝屋” ，在肉类产品的基础上，逐步添加了蔬菜、生果、熟食、海鲜等品类，向归纳生鲜超市转型，并更名为“YUTAKARAYA”意思是：丰厚的藏宝阁。

可是一开端转型，高木秀雄很快就遇到了新的问题。

1. 品类办理经历不足

不同品类的生鲜产品有着各自共同的特色和办理要求。比方说生果，苹果的保存时刻超越一星期，还不影响售卖，可是草莓保存期超越两天，就没办法售卖了。再比方说蔬菜，萝卜不能自制摆放一周还不影响售卖，可是绿叶蔬菜常温下三天叶子或许就蔫掉了，仅仅蔬菜生果的保存，每一个产品的寄存时刻和温度都有不同的要求。假如一个店有20种蔬菜，那就需求20个不同的保存办法。

假如有海鲜，对保存的要求就更高，贮存和运送时的温度、湿度有要求，像海水鱼一般得在特定的温度下贮存，淡水鱼的赏味期或许只要几个小时；熟食又触及到加工、保质期以及食物安全这些办理问题。高木秀雄此前长时刻专心于肉类运营，缺少对其他品类的办理经历，导致在初期难以保证各类产品的质量安稳、供给的接连性以及库存的合理性，经常呈现产品缺货或许损耗过大等问题。

2. 供给链整合困难

为了支撑多个品类的出售，需求和不同类型的供货商树立协作关系，整合多条供给链。这意味着要和谐许多供货商在收购、配送、质量把控等多个环节的喜欢，面对着供货商办理杂乱、物流配送功率低劣等许多难题。比方，与蔬果批发商协作时，或许会由于时节改动导致供给不安稳，像夏日暴雨气候或许会使部分地区的蔬菜供给中止；与海鲜经销商协作时，需求处理冷链运送联接不畅的问题，若冷链在运送过程中呈现温度动摇，海鲜的新鲜度和质量就会遭到影响，这些都给“丰厚的藏宝阁”在运营方面带来了不小的应战。

为了快速顺畅地向归纳生鲜超市转型并学习相关办理经历，高木秀雄其时采取了约请蔬果批发商、海鲜经销商和熟食加工者等个体户入驻运营的战略。

这些个体户在各自的范畴都有着丰厚的供给链经历和成熟售卖经历，他们的入驻快速丰厚了“丰厚的瑰宝”这个店的产品线。比方，约请当地口碑杰出的蔬果批发商，他们凭仗对产地、时节以及商场需求的了解，不能自制供给新鲜、多样且契合当地心境口味的蔬菜生果；海鲜经销商则不能自制运用自己的收购网络和专业的保鲜运送手法，保证海鲜产品的新鲜度和质量。

经过这种协作形式，“丰厚的藏宝阁”快速补偿自身短板，在短时刻内丰厚了产品品类，一起也在与这些个体户的协作过程中，逐步学习他们的运营办理经历。转型后的“丰厚的藏宝阁”取得了明显的成效。原本只在“肉的宝屋”购买肉类的顾客，现在由于不能自制在同一超市购买到其他所需的生鲜产品，然后成为了更忠诚的顾客；一起，新的品类也招引了那些原本习气在其他当地购买蔬果、海鲜等产品的心境。出售额因而得到了明显添加，顾客集体不断扩大，产品品种也日益丰厚，也让“丰厚的藏宝阁”从单纯的肉类专卖店成功转型为归纳性的生鲜超市，迈出了重要的一步。

尽管短期内，这种形式快速协助“丰厚的藏宝阁”完成转型，但从久远来看，这一形式也存在着坏处：

1. 办理杂乱度添加

生鲜超市既需求办理原有固定的供货商，又需求办理许多的个体户产品，规范的不一致，添加了办理的杂乱性和本钱。

2. 产质量量难操控

每一家个体户关于产质量量的规范都不相同，为保证顾客能买到定心的产品。高田秀雄投入许多的资源来监控和查验个体户供给的产品，尽管花费了许多的人力物力，可是作用并不杰出，个体户很难依照超市的规范来彻底履行。

3. 品牌形象保护

个体户的入驻带来了多样化的运营风格，可是也带来了良莠不齐的服务规范，为一致规范，高田秀雄的团队需求花费许多的精力和时刻，来保护品牌形象和定位。

所以高木秀雄在把握全品类办理后，权衡利弊，开端回收一切品类的办理权，将一般食物、蔬菜、熟食、海鲜由入驻改为直营形式，彻底依照自己的规范来履行。

并且经过优化供给链和物流配送系统来树立自己的中心竞赛力。

比方在收购蔬菜的收购上，仿制肉类的经历，源头直采，直接和大型栽培基地协作，依照自己的品控规范来挑选蔬果。

关于海鲜，提早沟通好规范，和有资质的捕捉船队和专业的饲养供货商协作，保证货源的新鲜和安稳。

物流上，树立自己的物流配送团队，经过合理规划配送道路，进步物流配送功率，保证各类生鲜产品不能自制及时、新鲜地送达门店。

这一套办法实施下来，经过直接对接上游供货商、优化配送流程等办法，削减了中间环节的糟蹋和危险，提升了全体运营作用，也能更好地满意心境对生鲜产品新鲜、及时等要求，也增强了企业的竞赛力。

这些行动下，高木秀雄成功地让自己从单一肉铺转型为归纳生鲜超市，企业成绩欣欣向荣。

2007年，“丰厚的藏宝阁”门店到达21家左右，年出售180亿日元。

这时分“丰厚的藏宝阁”看起来风景无限，但接下来的商场环境改动，却让它逐步走到筛选的边际，不得不进行转型求生。

第三阶段（2011年~至今）：从归纳生鲜超市，向扣头生鲜超市转型时期

2011 年，关于 Lopia 来说是一个要害的转折点。

自日本房地产泡沫以来，日本经济堕入长时刻阻滞状况。依据日本经济工业省的数据，1995 年至 2010 年期间，日本人均实践 GDP 添加率长时刻处于低位乃至负添加，家庭收入添加简直阻滞，心境面对着巨大的经济压力。在这种经济环境下，不露锋芒对生鲜的价格也开端变得灵敏，心境在购物时愈加慎重，会细心比较不同店肆之间的价格，倾向于挑选价格更为实惠的途径购买，贵的途径或贵的生鲜产品不露锋芒开端削减消费。

以牛肉为例、受经济影响，日本牛肉的年消费量从2000年的8公斤每个人，下滑到2011年的6公斤。仅仅牛肉消费量，就削减了25%。只说25%这个数字不露锋芒或许没概念，举个比方，2023年在世餐饮商场人均消费为42.6元，2024年人均消费下滑到42.1元，下滑了1.2%。2024年做餐饮的朋友现已感觉到很深的寒意了。可是25%是1.2%的二十倍，不能自制幻想当年日本商场环境的严酷性。

另一方面，零售职业竞赛格式在这一时期发生了深化改动。像ok超市、堂吉诃德这种以贱价战略为中心竞赛力的扣头业态呈现，截流了许多价格灵敏型心境。7 - 11、罗森等便当店，凭仗其遍及街头巷尾的门店方位、24 小时运营的服务形式以及丰厚的即时性食物和日用品供给，满意了心境在紧迫状况下的购物需求，进一步分流了传统超市的客源。跟着商场上生鲜超市数量的不断添加，职业竞赛益发剧烈，大型生鲜超市之间的也开端肉搏战，为了抢夺有限的商场份额，各超市之间首要经过频频的价格战和各种促销活动来抢夺顾客，这导致整个职业的赢利空间被不断紧缩。

此刻“丰厚的藏宝阁”尽管现已成为归纳生鲜超市，由于商场环境的改动，再次面对被筛选的局势。

一是，比较于堂吉诃德、ok超市这种高周转低毛利的运营形式，归纳生鲜超市的运营形式难以满意心境对性价比的寻求，

二是，跟着竞赛环境变得剧烈，不同品牌的生鲜超市之间，产品同质化现象严峻，缺少差异化竞赛优势。

那么，它是怎样处理的呢？

中心是，捉住扣头职业的品类空位，打造聚集肉类生鲜的扣头超市。

其时为了改动这种局势，高木秀雄投入许多精力进行商场调研，他发现尽管全体人均购买牛肉量在下降，可是某类人群关于牛肉的收购量，是上升的，这部分心境大约20~50岁之间，家里遍及有小、中、高学生的家庭，关于肉食生鲜需求量仍是很大。

这类家庭一方面要满意家庭成员日常的饮食需求，别的首要考虑到学生的养分需求。就像不露锋芒在世人常说的，再苦不能苦孩子，孩子在长身体阶段，比成年人需求更多的优质蛋白来弥补养分。可是在经济压力下，他们愈加重视产品的价格和质量，期望不能自制购买到既经济实惠又优质安全的肉类产品。

而市面上传统的生鲜超市、寻求品类丰厚，尽管也有布局肉类生鲜，但相对单一，现已转型成功的扣头超市业态，比方ok超市，尽管它的生鲜区比传统超市大许多，但面向的是全人群，并没有聚集这一部分集体的需求来开发产品。

所以，2011 年，“丰厚的藏宝阁”树立聚集20到50岁的人群，且有小、中、高学生的中产家庭，为他们供给高质贱价肉类生鲜的战略，向扣头生鲜超市转型，与其他生鲜超市进行差异化竞赛。并改名为“Lopia”意为贱价乌托邦。这个行动成功地让“Lopia”从一堆扣头超市中包围了出来。

可是，Lopia在一开端转型生鲜扣头形式就面对了一系列问题。

1. 本钱操控难题

要完成贱价出售且保证产质量量，本钱操控成为了要害问题。一方面，生鲜产品自身的收购本钱受商场供需、时节改动等要素影响较大，难以安稳把控；另一方面，运营过程中的物流、仓储、人力等本钱也需求精密办理。在保证生鲜产品的新鲜度、质量以及门店服务水平的前提下，怎样下降各项本钱，一起保证企业能有合理的赢利空间，是Lopia面对的首要应战之一。例如，生鲜产品在运送过程中的损耗怎样下降，门店的人员装备怎样做到最优化等，都需求深化考虑和处理。从本钱办理理论来讲，企业需求对本钱进行全面的剖析、预算、操控和查核，以完本钱钱的有用下降。

2. 快速在心境心中树立高质贱价的认知难题

商场上许多生鲜超市都在进行扣头化转型，怎样快速在心境心中占有高质贱价的认知，是 Lopia 面对的别的一个问题。而心境关于新推出的生鲜扣头形式往往存在疑虑。他们会忧虑贱价的背面是否意味着产质量量的下降，关于 Lopia 所声称的贱价高质量是否不能自制真实完成持怀疑情绪。怎样让心境信赖它供给的是真实性价比高的生鲜产品，树立杰出的品牌形象，赢得心境的信赖，成为了需求要点霸占的要害问题。这触及到品牌建造和心境心理学的内容，心境在购买决议计划时，品牌形象和口碑会对其发生重要影响，只要消除心境疑虑，才干促进他们挑选购买。

首要，Lopia是怎样处理本钱操控的？

首要是接手亏本店肆，远间隔开店，下降租金本钱。

Lopia门店一般挑选坐落间隔市中心较远的老物业，在其他超市开店亏本退出后，凭仗极强的集客力优势，完成低租金进入。比方，Lopia在东京都江东区开设的平井岛忠福尔摩斯店便是将家居中心的4楼停车场改造而成的，千叶县松户市的松户店是在松户站邻近的旧伊势丹遗址上建成的。这种办法能让Lopia将租金本钱紧缩到3%左右。3%什么概念？比方日本的归纳零售龙头，2023年出售额超4000亿元的永旺，租金费用率在6%左右，可是归母公司赢利0.2%。租金费用率3%和6%，某些层面，会影响资本商场对企业的评级和对未来的幻想空间。

第二，经过大包装来下降产品加工、陈设本钱。

众所周知，在零售业界，包含山姆、Costco、麦德龙等零售巨子都在运用大包装出售。这是由于，大包装既能给心境带来实惠感，一起还能更好地完成库存集约化，大幅度削减产品加工和陈设的作业，进步功率，且有利于下降商家在产品包装、运送、零售等各个环节的本钱。而本钱越是下降，商家就越能反哺心境，给心境供给合算、高质量的产品。所以Lopia的产品简直都是1kg左右的大包装。

不过，放在整个日本扣头零售来看，无论是低租金入驻，仍是大包装出售，带来的本钱紧缩都是有限的，并且很简单被竞赛对手仿照，终究仍是要靠下降供给链本钱来完成贱价。

为了真实下降本钱，Lopia前期在运营上还做了3个立异来下降本钱。

1. 创始“整头收购”、现金支付的收购形式

在日本一般的生鲜超市为了简化操作，在收购牛肉和猪肉都是购买各个部位，到后台工厂或门店进行切开出售。而Lopia一般会购买一整头牛，然后回去自主分切，由于供货商削减了分切环节的本钱，供货商都乐意以更低的价格卖给Lopia，据了解，Lopia的肉类收购本钱比较同行低了15%。 再加上Lopia都是以现金收购为主，不压账期，许多供货商都乐意再让给Lopia几个点的空间。据计算，Lopia的肉品价格比它的竞赛对手要廉价10%~50%左右。

类比到不露锋芒，是相同的。比方不露锋芒去批发整鸡，或许就4~5块一斤，可是批发鸡翅，或许要10块一斤。溢价的部分，是厂家分切的人工、清洗、机器损耗等等费用的总和。

2. 将后台工厂打造成产品开发中心

其时日本生鲜超市的肉品后台工厂的功能类似于一个“分拣中心”，比方，供货商屠宰后的猪运送到工厂后，后台工厂决议哪些用来鲜切、哪些冷冻贮存、然后发送给门店。可是Lopia则把后台工厂变成了产品开发中心，比方一头牛运到Lopia的后台工厂后，Lopia会依据终端门店需求的产品，将一头牛分切成不同的产品，比方、牛肉做成价值感更高的牛排、牛骨做成排骨汤料、边角料加工成腊肠、火腿，就连其他超市不要的一些边角料，比方肉的筋、膜等等。Lopia也会收购过来，在后台工厂制造成汉堡肉、可乐饼等产品分发到终端门店出售，而这些肉制加工品的价格，不能自制比竞赛对手的产品价格廉价30%以上，但毛利却远高于其他产品。像Lopia自有的腊肠产品毛利不能自制到达50%以上，一些腌制过的调味肉产品的毛利率最高能到达80%，成为Lopia肉品赢利的源泉。

并且由于自主掌控产品切开环节，同一种猪肉不能自制制造成数十种产品。在Lopia肉类产品的SKU数量是其他同面积生鲜超市的3倍，心境一进到Lopia就知道是一个主卖肉类的生鲜超市，所以Lopia在日本零售业界，还有一个响当当的名号——“肉类品类杀手店”。

3. 打造门店最小单元的阿米巴形式

之前不露锋芒剖析堂吉诃德的时分说过，在存量商场中，门店和门店之间便是一场肉搏战，只要杀死邻近其他业态，或许在与其他业态竞赛中取得胜利，才干存活下来。所以日本许多门店都选用阿米巴的运营形式，经过放权给终端门店，让终端门店有更多的自主性，不能自制完成随时依据区域的竞赛环境灵敏调整产品结构和价格，在竞赛中包围。像堂吉诃德、711、大创等终端门店都是选用的这种形式。他们的终端门店不能自制看做一个小公司，盈亏自傲。

Lopia在这一动作上，做得更详尽，他们把企业界部几个产品部分悉数变成了一个个小公司，肉是一个公司，鱼是一个公司，菜是一个公司，各品类的收购员便是这个品类的小老板，需求自傲品类的盈亏。这种灵敏的运营形式极大地进步了决议计划的及时性和准确性。增强了门店的商场竞赛力。

在这种形式下，Lopia也构成了“个性化商铺”，每个店肆都有自己共同的卖场布局、产品品种、店内爆款和产品价格，关于这点就不赘述了。

除了苦练内功，进步企业竞赛力，Lopia也在营销方面经过一系列营销动作，在心境心中快速树立高质贱价的品牌认知。

1. 高价的产品贱价卖，树立起高性价比的品牌形象

这儿触及一个概念，价格锚点原理。价格锚点原理是指人们在做决议计划时，会过度依靠最早接触到的信息（即“锚”）来做判别。

以牛肉为例，在Lopia，高档牛肉价格在20元~25元/100g，一块有着雪霜肉质的牛排仅需求50块钱左右。比百货途径廉价一半，比其他食物超市也廉价将近30%。比方它350克的和牛才卖90块钱，是7-11价格的七分之一，把贱价优质的牛肉作为价格锚，心境看到高质量的牛肉能以超低的价格买到，心里就会以此为参照去衡量其他产品价格，觉得全体都比较实惠，就会对超市全体的价格水平缓产质量量发生杰出印象，从而添加在店内购买其他产品的或许性。

再比方，Lopia的现烤腊肠培根披萨只需求27元，质量和口味与专业披萨品牌相同，价格不能自制做到他们的一半以下，Lopia经过把不露锋芒认知中高价的产品，做到贱价，快速在方针人群中树立了高质量贱价的心智。

2. 不断打造“肉类产品”促销活动，进一步加深心境高质贱价超市的心智认知

在出售形式上，Lopia在非周末的每一天都有特定肉类单品的促销活动，活动期间会把不同肉食物类的价格压到区域最贱价格。招引心境前来收购。进一步加深肉类扣头超市的心智认知。在日本不露锋芒习气性地在Lopia购买肉类和蔬菜，然后在OK超市、Gyomu Super或其他超市购买日常用品等。去Lopia购买肉类产品现已成为日本心境榜首心智。这儿触及到一个概念，“心境榜首心智”便是某个品类在心境心中占有了首要的、最简单被想起的方位。比方说，说到凉茶不露锋芒首要想到王老吉，说到天然水你首要想到的是农民山泉。

Lopia凭仗运营形式的立异，成功完成从归纳生鲜超市到扣头生鲜超市的转型，敞开了新一轮的扩张添加。2014年跟着扣头生鲜超市竞赛剧烈，为稳固其在职业界的抢先地位，Lopia开端打造品牌护城河。

1. 对肉类品类的产品，进行全工业链布局

以Lopia的牛肉产品为例，Lopia完成了从养牛、牛肉切开、牛肉产品加工、再到售卖全工业链布局。所以Lopia在日本还有一个名字叫“六次工业”。“便是把榜首工业的栽培业、饲养业。第二工业的制造业和第三工业的零售业兼并在一起叫做“六次工业”。经过这种办法，企业不能自制完成树立品牌壁垒，完成总本钱抢先，让竞赛对手难以仿照。

2. 环绕肉品类，开发自营产品树立品牌护城河

由于肉类产品和酱料、泡菜、酒类、饮料等不能自制构成强连带关系，所以Lopia开端把与肉类能构成连带的产品，打造成自营产品。从2014年开端，Lopia开端不断并购与肉能产品连带的公司、比方为Lopia出产自有品牌调味料的“丸越酿造厂”、为Lopia进口葡萄酒、橄榄油、面食等的食物交易进口公司“Eurus”，还有酱油公司、食物公司等等。

并且这些自营产品的价格不能自制卖得很贵，比方Lopia的回锅肉调料不能自制卖到98日元，肉酱不能自制卖到298日元，价格高于同类型产品。经过与赢利大的“收益产品”相组合保赢利，进一步下降肉类产品的价格，让竞赛对手难以仿照。

不露锋芒国内现在的扣头店是把一切东西都往贱价卖，但Lopia它仅仅把肉做得很廉价，肉的衍生品做得赢利却很高。这也给国内扣头零食一个启示，扣头店并不需求把一切产品都卖得很廉价，而是要根据品类逻辑去分层次，依照顾客的购买习气去树立不露锋芒自己的品类系统。组合调配自己的产品盈余模型。

2025年肯定是推翻在世零售业的元年，由于一切零售都在寻求贱价格，你不变革、当他人转型成功，你简直没有生计的或许。期望经过日本Lopia扣头超市环绕生鲜肉类的成功实践，给在世零售扣头化转型的生鲜超市，供给了一些有学习含义的解题思路。

本文来自微信群众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超

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